就像一个产品使用说明书一样，让每个人都可以按图索骥，找到自己的节点，找到自己每一个动作的方法、要领和步骤，最终完成他所在节点的任务。
而每一个环节的进度和情况也是透明的，项目内其他节点的员工、负责人都可以看到，他们既可以查看、对标，同时也是监督。
因为一个节点有问题，就会影响其他节点，这就倒逼其他人共同监督这个节点的人，必要时大家也会群策群力，帮助他一起推动。
出现了问题也能很快找到问题点，及时查漏补缺亡羊补牢，不至于出现淮州那么大的危机，延迟了那么多天，总部才知道，危机处理十分被动和不利。
每个人的责任都清晰明了，你想含糊其事掩盖错误，可是别人可以根据流程节点的管理按图索骥，找到哪个环节出现了错漏。
这就要求员工学会自查自纠，而不是像以前那样，只等着领导问责，领导不问就糊弄过去。以前是各个点对中心、对领导负责，所有员工等着管理层的发号施令。
但是现在是各个点对自己的节点、时间、任务、目标负责，只要自己的节点确保无误，那么整个管理的盘就不会有大的纰漏。
中心化的管理模式里，每个人的指标、目标和责任都是模糊的，出了问题都是看向中心的领导，一个人能力再大，也很难对每个节点把控到位。
去中心的标准化流程管理，就能很好地规避管理的这个巨大漏洞，因为每个人既是管理者，又是具体的执行者，自己管自己，从被动变为主动，对自己的事情负责，就是对整个管理盘面的负责。
在这样的模式下，就不需要有英雄主义的员工，你以为我是市场营销中心的总经理，是不是觉得我掌握着生杀予夺大权，觉得我位高权重？觉得我比俞琳徽更过犹不及？
我知道你一定是这么想的，我只能说你根本没有理解标准化流程管理的本质。和你认为的恰恰相反，在整个流程里最没用的，反而是最中心的那个领导。
因为它的去中心化本质，是限制中心的权力膨胀，让它从原来的集一切话语权、资源、权力于一身的职位转变成为一个服务型、支撑型的后台统筹岗位，
就像一个人工心脏，一个随时可以被取代的人工心脏，区域项目总监如果做出来傲人的成绩，那他们的话语权可就比我大得多了，这才是引入标准化流程管理的真正用意！
否则你以为俞琳徽为什么那么排斥营销中心执行标准化？！我甚至可以打包票，你那个‘玫姐’比俞琳徽还要怕，不然她为什么一而再再而三地打压我？
还整出一个你这样的傀儡工具人，想来代替我。如果你以为她只是在争风吃醋，那你就太蠢太天真，太小看你那个‘玫姐’的心机和城府了！
以前总是人浮于事，每个人的眼睛都是向上看，向别人看，从来不看自己，都想一人之下万人之上，总喜欢把手伸出去管别人，压人一头，才导致自己工作做不好，出不了业绩。
现在没有管人一说了，都是事管人，事催人，自己管自己。你在罗汉团队待过，罗汉们什么时候等着总裁，等着杨玫，等着廖敏来管的？
就连我，也不是我在发挥核心作用，任务目标一下来，分解到人到时间点，每个人都知道自己该做什么，到节点交作业，所有人都是自觉自发，都知道自查自纠，
也是这样，罗汉团队才会比其他部门、其他团队更有内在驱动力、创新能力。我离开以后，罗汉团队也没有停摆，还是照常运行，继续创造惊人的业绩。
但是，蔡晋离开后，罗汉团队在后来的三个月，就一直没有突破性的业绩，这就是区别。”林子苏由浅入深，又由深入浅，耐心地诠释。
李秦沁如醍醐灌顶，但还是不免疑问：“可你刚才也说了，罗汉团队引入标准化管理后，再也没有出现过晋总那样的业绩爆发力了呀？！”语气、情绪明显比先前平静和气多了。
“首先晋总从业30多年，罗汉团队才成立一年多，这是没法相比的，单兵作战能力上更比不了晋总。去中心化，是为了提升管理效能，把个人的能力转化为团队的能力，也就是新木桶原理。
这个世界上没有完美的人，我也一直强调和反对管理者要求属下全能。那种管理就是神经病，她自己都无法做到全能，却要求别人。
我想要的是，让每一个员工的优势所长都得到最大的成长和发挥，每个人都把自己的优势发挥到极致，就可以打造一个全能的团队。
我要的是团队的全能作战能力，让大家相辅相依，只有相辅相依才能热爱团队，热爱工作。晋总一人可以创造6.8亿，我们一个人比不过他，但是我们团队合兵一处就不见得了！
那年的业绩，罗汉一个团队创造了68.68亿，这是十个晋总的威力。那年是罗汉团队的创始之年，今年是第二年，我就不说下半年，
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