黄大海上任后，我还没去机修过车间，不知道他干的怎么样，能不能胜任这个职务。
黄大海的年龄和我差不多，能以大家都没预料到的高票，当选为机修车间主任，说明他的群众基础不错，人缘好。但这并不代表他有组织能力和管理能力，能让修造厂最乱的车间变个模样。
今天不想出去，我准备利用落实劳司煤矿合同的机会，到机修车间去转转，和黄大海面对面交流交流。
我们的年龄差不多，共同语言可能会多一些。
厂里的生产管理由孙建成负责，我平时很少过问，也不怎么去车间，很少和车间主任们直接打交道。
很多人说企业管理是一门科学，是一个庞大的系统工程，有很多种模式，有很多规则。其实大多是唬弄人的，这些理论上的东西，在实际工作上很少能套用得上。
我觉得，所谓的管理，无非是解决责、权、利三个问题。
责任明确，权利边界清晰，利益和贡献相称。
只要把这三个问题解决好了，把它们之间的关系理顺，相互之间不要发生冲突，不要产生太多的内耗，企业的运转就会很顺畅，管理者就不会手忙脚乱，企业的效益也不会太差。
三个车间都复工复产后，我给厂部的人和车间主任们宣布了一个决定，全厂的生产由孙建成副厂长总负责，包括生产任务下达，材料配件采购，生产工人的调配、工资奖金的结算和平衡，凡是和车间生产有关的事，都是老孙的职责范围。
主任们有问题向孙厂长反映，厂部人员有事情向孙厂长请示，不用找我这个厂长，找了我也不会管。
有时候，我会发现生产管理方面存在一些问题，有需要改变和提高的地方，我一般不会自己处理，不会直接给车间负责人下命令，而会将问题交给老孙，让他酌情处理。
我把管理生产的责任委托给孙建成的同时，也把和生产管理有关的权力都给了他，让他在自己的职责范围内有决策权，处置权。
这个规定宣布后，我很少再去车间，不想对车间的工作指指点点，也不想挑他们的毛病。
每个人站的角度不同，对同一现象的认识有差异，也有不同的处理方式，这是正常现象，只要不是原则问题，不影响最终的结果就OK。
龙王只能有一个，多了管不好水，不是太旱就是太涝。
道理说起来很简单，但很少有企业的管理者能做到。
人都是自私的，都想承担最小的责任，掌握尽可能多的权力，让自己获得尽可能多的利益。
我林子龙也是人，我也想获得更大的权力，但我想要的权力不是修造厂能给我的。
我渴望站在更高的平台上展示自己的能力，在更广阔的天空上展翅飞翔。
可能这也是我愿意向孙建成无保留授权的一个原因吧。
我是结果导向主义者，只看结果，不太重视过程。
我对孙建成说，在修造厂，我只想管两个半人，你老孙、徐冰雅和半个申小涛。
我进机修车间的时候，黄大海带着个工人，正在检验即将出厂皮带托辊的质量。
我之前问过申小涛，机电科是按啥标准验收维修过的皮带托辊的？小申说，没具体规定，能用就行。一般是用手转转，只要转动灵活，没有异响和震动就算合格。
黄大海现在使用的检验手段，显然不是这么简单。
他把托辊放在一个自制的工装上，施加一定压力，让它高速运转起来，在运动过程中，观察托辊的转动情况和温度变化。
我知道，这是在模拟工况，检测托辊在负荷状态下，有没有异响和过度升温。
我站在黄大海身后五米之外，看他完成了一个完整的流程后才开口问道：“黄主任，怎么自己亲自上手了，这么检验不嫌费事吗？是孙厂长还是申技要求你们这样做的？”
黄大海转过身来，面带诧异：“哦，林厂长下车间了。没人要求，是我自己想这么干的。我想尽可能把有缺陷的托辊挑出来，让机运队的师傅们觉的，修造厂检修的托辊，比机修厂检修的托辊质量好，故障率低。通过他们的嘴，把情况反映给机电科和矿领导，争取让他们以后多给咱们下达点检修计划。”
我明白了黄大海的良苦用心，点点头说这么做就对了，歇会吧，我找你说点事。
黄大海回头给一起干活的工人交待了几句，抓起把棉纱擦了擦手，请我到车间办公室去谈。
我递给黄大海一支香烟，拿出打火机准备给他点着。
黄大海不好意思地摆摆手，指着墙上挂着的标志牌说，车间里易燃物多，上周宣布了戒烟令，严禁在车间里吸烟，想吸烟请到室外的指定区域。
我收回打火机，说，既然这样，咱们干脆到外面说话，今天天气挺好，不冷。
今天之前，我和黄大海只说过一句话，那是在他当选车间主任的时候，我当着大家的面，向他表示祝贺。
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