“下面一个阶段我们要开发的，是一款基于LBS和虚拟现实的游戏，同志们，注意，它是个游戏，但是需要三个小组通力合作，它不是一个简单的项目，所以这个项目的开发由我亲自任负责人来协调大家的工作。
你们手上拿到的基础策划文档。各位先看细化的时间节点，完善的功能，大致上在明年春季上线，也就是说满打满算不到十个月的时间。各个组的组长注意衡量一下工作量，我个人认为时间还是充裕的。”
楚垣夕站在会议室讲台上拿激光笔对着墙上的PPT一阵划拉，分别提醒各个工作组具体负责什么内容，跟其它项目组需要进行到何种程度的粘条和沟通，说了一阵之后停下，给所有人对照文档思考的时间。
实际上，他也可以采取另一种方式，就是抽调现有项目组的员工充任关键岗位，然后对外招聘扩编，组成一个新的项目组，也就是IT部门的第七支团队，专门负责线上内容的开发。地图组就是这么干的。
但是，这么做就会进入美团踩过的大坑。
美团为什么发展的并不如想象中那么顺利？
2018年同样都是亏损，字节跳动亏的让人心惊肉跳，美团也亏的让人心惊肉跳。但字节跳动心惊的是害怕他财务操作太踩线了，明明赚了大钱账面却是亏的，被有关部门吊起来拿鞭子抽。而美团是血亏，经营亏损85亿，此外还有1000多亿的公允价值变动亏损，也就是期权升值带来的账面亏损，合计亏了1100多亿。
就算不考虑非经营性损益，这85亿的亏损也很不少了，毕竟2018年A股的亏损王天神也才亏了70亿，这就是不上市的好处，随便亏没人问责。其中研发费用是很让人侧目的一点，反而是世人瞩目的烧钱项目上，美团因为精细化的运营管理，烧起来比较高效，目的性很精准。
研究美团的具体组织结构就会发现，美团的人员是饕餮形式的，有钱任性，现金储备充足，因此上凡是立起一个新项目就来一次扩编，大项目大扩小项目小扩，于是研发队伍越滚越大，轮子越造越多。
虽然说加大研发投入是国家所鼓励的，也是对社会有益的事情，创造了更多的就业岗位，但是凡事总得讲个科学性和先进性。美团那种扩项目的风格虽然猛，虽然能够进行大量人才储备，真到关键时刻可以爆发出巨大的工作能量，但是平常时期想要在内部形成合力就费劲了，因为每个部门都有自己的KPI，项目组林立的情况下既不利于互相帮助，也不利于调动体内本应该调动的能量。
要知道体内的能量释放往往比从体外吸纳效率高。做新项目使用老员工，不用进行太多培训和解说就能明白公司要自己干什么，以及干到什么地步，而新纳入的人才还需要磨合，可能体内三个老员工能做的事情，从新立项目需要招十个人，而且薪资还巨高。
楚垣夕之所以采用现在这个安排，是为了在小康内部推行中台制，从而在人力不溢出的情况下释放更大的工作能量。
所谓中台制就是同样都是IT开发工作，但是人为的分成“前中后”三个部分，这个前中后说的并不是程序猿的客户端与服务器，而是距离用户有多远。
前台做产品直面用户，中台做服务支援所有前台，后台做的是仓储物流系统等等最底层的工作。
这样区分之后，三个不同区域内，工作风格都会有显着差异，前台最敏感，随时匹配用户需求或者调整。中台服务于前台，不用管考虑用户如何如何，只响应前台的需求。至于后台只要保持稳定即可，即使偶尔不稳定，别出乱子让整个IT系统停摆也不会造成恶劣影响。
这样也就无形中树立起防火墙，就算出现系统性风险，也只是三分之一的区域被波及。
现在小康的业务结构里实际上已经有不少组别带有很强烈的前中后台属性了，比如新成立的地图组就是标准的中台，服务于骑行，也要服务于线上内容。更明显的例子是游戏公司里的美术平台也是标准的中台，支援各个开发组。
但是刚刚创立的公司不能这么搞，只能按照项目组的组织架构进行发展，因为业务量不够。没有充沛的业务，强行分成前中后台之后每个组别都超别扭，只有公司形成一定规模，业务量也跟上来，才能进行架构改组。
就比如说普通的游戏公司，一开始肯定是就一个项目组，最多两个，所有美工都是项目组成员，奖金和KPI都在项目组内，至多是互相支援一二应急。当公司有五六个项目组之后，才能把美工都集中起来搞美术平台。巴人游戏本来也应该是这个路线，但是集团化改组打乱了这个进程。
但现在的小康有些特殊，虽然还不到改结构的时间，但是结构比业务丰富。小康的业务要想迎来爆发最早也要等到里程碑四，现在攥着很多现金，功能没开发完全不能撒，所以内部结构的架子先搭了起来。
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