白子睿微笑着说道：“装修的事情就拜托林经理了。”
林经理恭敬的说道：“白生，请放心！我一定按照你的设计图纸来施工。”
林经理拿着白子睿画的装修图纸带着手下，开始丈量店面准备施工事宜。娄晓娥说道：“子睿，你们现在有三家店了，连个像样的办公室都没有，以后接待拓展业务会给合作伙伴留下不好的印象啊！”
白子睿点头说道：“嫂子，你说的对，我也正准备租办公场所确立feast的组织架构管理模式，今天回去跟大哥与静理姐商量，嫂子也一起听听帮我查缺补漏。”
娄晓娥点头说道：“好！我帮你参谋一下。”
目前的feast餐厅三个门店（包括正在装修的中环店）各自为战，公司的管理其实很扁平化，白子睿直接管理三个门店的店长以及一线员工，这对公司的发展很不利，公司应该横向发展。
看看人家肯德基和麦当劳的管理组织架构分工明确，又相互协作。肯德基的管理组织架构共有13个部门，包括法律部、财务部、人力资源部、公共事务部这四个职能部门。
以及it部、采购部、配销中心、企划部、营建部、品质控制部，营运部、开发部、加盟事业部九个业务部门，其中四个职能部门是专为其他九个部门提供服务的，而九个业务部门又凭借各自的专业化分工体相互的协作，实现整个作业流程。
肯德基的职能部门和业务部门各司其职，拥有良好的沟通，保证了整个组织机构运行的畅通。肯德基的运作方式不仅设计了合理的组织架构还将其结构与运作方式整体有机地结合起来，从而实现了对单店的支持、控制、沟通、授权，使其连锁经营具有整体大于部分之和的功能。
肯德基的督导体系模型是：总部-营运部-分公司营运部-区域营运经理-单店，通过如此层次分明、职责清晰的督导，肯德基单店日常运营中各环节能够严格按照标准执行，确保了产品质量的稳定、信息沟通的及时有效，而且对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位。
麦当劳的组织架构大体可分为行政部、地产部、工程部、设备维修部、设备采购部、人力资源部、营运部、训练部、市场部、公关部、采购部、财务部、公共事务部。其中每个部门都是相互关联的，组织结构非常严谨。
麦当劳的管理结构是明显的直线型组织结构。优点:机构设置简单，权利集中，命令统一，权责明确，联系简捷，决策迅速，容易维护组织秩序，管理费用低。
权力过于高度集中于一个人身上，对高层领导者依赖性过大，对管理人员要求高，结构呆板，缺乏弹性，下属积极性不高。适用范围规模较小、生产技术比较简单、初创期的组织。
麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗？麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。
以租赁为主的房地产经营是麦当劳隐藏的盈利点，产品经营、卖场经营、品牌经营和资本经营四位一体发展。
麦当劳：全球化战略——更倾向于战略性的经营调整，麦当劳则更多保留美式快餐味道。
肯德基：本土化战略——入乡随俗，kfc进入中国市场后依照中国餐饮习惯进行改良。只是销售的产品略有不同而已，还有就是在不同的国家针对与不同的人群的销售方法是不同的。
白子睿准备向肯德基、麦当劳两家世界餐饮巨头学习，吸收他们的长处。feast准备设立4个职能部门，包括地产部、财务部、人力资源部、营运部。
采购部、市场部、配销中心、营建部、企划部、品质控制部、训练部、公关部、设备采购维修部九个服务部门。
从肯德基和麦当劳的发展之路来看，营运部是所有部门中的重中之重，营运部作为一个综合职能部门，对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。
营运部对公司的各个餐厅，日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能，保持公司标准化体系，实行统一制度，实现公司对经营运作的统一规范管理，达到公司营业绩效最大化。
营运部是人员数量最庞大的部门，所有的餐厅营运工作皆有该部门负责，包括确保餐厅为顾客提供杰出的qscamp;v、保证标准的统一执行，追踪餐厅经营损益，追踪餐厅人员的训练和人才培养，保证餐厅正常工作等。
几乎其他所有的部门儿都围绕着营运部的需求开展工作，为其下辖的众多餐厅提供服务和支持。
除总经理外，营运部的最高负责人为营运总监（do)、全面负责市场内所有连锁餐厅的总体营运管理，对管理和业绩目标负责，营运总监是公司运作重要决策者、参谋之一，参与公司运营战略制定，制订年度运营发展计划。
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