于是管理层的领导挥挥洒洒一大篇报告就出炉提交董事会了。
在领导的报告中，维护部和技术部在面对紧急事情的处理上有重大的瑕疵，他本人通过对这次事件的仔细分析研判发现还有更好的方案建议董事会审议方案的可行性并写入标准操作手册。
吧啦吧啦云云……
复盘的数据分析工作都是基层领导在事件结束后要求部门工程师做的，到了管理层领导这里就非常不要脸地变成自己研判的东西。
既然在处置上有瑕疵，那肯定要有改善啊！
管理层领导只会看PPT，怎么可能懂这些涉及到现场操作的实际问题呢？
这些问题最终还得交给基层员工来解决，于是乎在接下来的一段时间内各级别领导都会很忙，整天大会小会不断将在事件复盘中所发现的问题在会议上反复研究，大而空的讲话一场接着一场。
从董事会开始自上而下每一次会议都会进行加码，如果董事会最初做出的决议是要求员工重新培训相关紧急事件处理流程，到了基层领导面对员工所开的会议上可能就变成了把涉事员工将为试用期的处罚！
这也是在维护部和技术部的会议上所有的工程师都知道最有效的解决方案却每一个人主动提出来的原因。
作为第一个提出建议的工程师在事后必然会遭到领导复盘时反复的追问。
“你如何判断当时就没有其他处理方案了呢？”
“你觉得以你的能力能够做出最优的判断吗？”
诸如此类的问题反复考验员工的心里承受能力。
心理承受能力差点了员工为此患上某些心理疾病的并不在少数，性格极端点的员工更是在现场就和啥呀不懂的领导大吵起来。
一吵架，好了，有理也变成没理了。
接下来必然是对于员工现场和领导吵架问题的处理……
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