在提交了内部改革方案，得到李振宇的大力支持后。
李相定的改革来得又快又猛，第一把火就从内部管理烧起。
然而，这场大刀阔斧的变革从一开始就伴随着内外的普遍质疑。
很多人觉得，李相定威望根本不够，不过是个接过一个已经由李会长辛苦打拼下来的企业，是一个没经历过风浪的“小社长”。
厂里一些跟随过李振宇的班组长私下摇头，觉得他“太急”“太理想”。
同行则抱手看戏，笑他不懂行规、盲目照搬外国经验，断言“强盛这么搞，迟早要出事”。
但李相定仿佛没听见这些杂音。
他清楚，变革就没有路。
他首先拿组织架构开刀。
当时的韩国企业多数还沿袭着传统的、基于血缘地缘的松散管理模式，部门之间权责模糊，沟通靠关系，做事讲人情。
李相定毫不犹豫地打破了这套僵化体系。
他参考国外先进企业的经验，引入了以职能划分的事业部制。
强盛纺织被重新划分为：生产事业部、营销事业部、研发事业部，以及作为支撑的财务部和人力资源部。
每个部门都有清晰的职责边界，并设立了明确可量化的KPI考核指标。
他高薪从汉城请来一位有海外留学背景的专业经理人担任运营总监，全面负责新制度的推行。
这一举动在内部引起不小震动。
“一来就找外人？”
“我们都是这样过来的，他一来就全否定了？”
不少老员工，尤其是管理岗上的“老强盛人”，心里非常反感。
紧接着，李相定走进了车间。
他拿着一只秒表，亲自站在机器旁、流水线前，一个一个工序地测算标准工时，观察工人的每一个动作。
他废除了大量无效环节，引入了严格的“5S”现场管理法。
工具必须定点摆放，物料流转按规程操作，车间环境必须始终保持整洁。
他还强力推行起详细的生产计划表，计划精确到每台机器、每个班次甚至每个人每天的产量目标，以此减少生产的盲目性和原材料库存积压。
习惯了过去松散节奏的工人们叫苦不迭，抱怨声四起：
“新社长简直不把人当人！”
“这哪是工厂，简直是军营！”
一些班组长也阳奉阴违，觉得这套严苛的标准根本不可能坚持下去。
李相定没有退缩。
他召集全体员工开大会，站在车间前面的空地上，拿着喇叭耐心解释：
“我知道大家很累，很不习惯。但我做的这一切，不是为了折磨大家，是为了让强盛能活下去，而且活得更好！是为了让公司赚钱，让大家每个月拿到的工资更厚、奖金更多！”
他说到做到。
当生产效率因为变革而初步提升后，他当即拿出部分新增利润，直接作为奖金发到了工人手里。
实实在在的收入，比任何说教都更有力。
抱怨的声音渐渐变小，主动配合、积极执行的人开始变多。
同时李相定始终坚信，一家制造企业的根本竞争力，最终来自于技术。
他正式成立了“强盛纺织研发中心”，由先前从东洋高薪聘请来的几位核心技术专家牵头。
他明确要求：
强不能再满足于模仿和改良别人，必须开始做属于自己的原创性研究——新材料、新工艺、新设备。
他甚至立下一条铁律：
公司每年利润的15%，必须固定投入研发。
这一决定遭到了管理层内外的巨大阻力。
不少人心疼钱：
“利润本来就不多，还投那么多去搞看不见结果的研究？”
“年轻人就是喜欢搞花样，能不能活过明年还不好说呢！”
但李振宇坚定的表态支持力李相定后，企业内部的声音便逐渐减少，所有人都清楚强盛只有一个人的意志，那就是李振宇。
与此同时，财务体系也经历了彻底改造。
他建立了严格的预算审批与成本核算制度。
公司每一笔支出都必须事先有预算，超支必须附上详细说明。
他还引入了在当时看来非常先进的ERP系统雏形，通过卡片和台账的初步电子化，将采购、生产、销售和库存数据联动起来管理。
系统虽然原始，却极大地提升了内部信息的流转速度和决策准确性，让管理层第一次能够清晰地看到公司的实时运营全貌。
改革之路，必然伴随阻力。
最大的阻力来自一部分创立之处的老班组长和中层。
他们既无法适应严格数字化、标准化的新管理方式，也在心理上难以接受一个“毛头小子”对自己指手画脚。
李相定的处理方式果断而灵活。
对于愿意学习、主动适应改变的，公司提供培训，并给予他们新的晋升机会。
对于那些固守旧习、甚至公开阻碍改革推进的，即便过去功劳再大、苦劳再多，他也坚决辞退
他的目标非常明确：强盛要活下去、要发展，需要的是能适应现代企业竞争的人，而不是躺在过去功劳簿上睡觉的人。
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