林峰把截屏的地图收进项目文件夹，手指在触控板上滑了一下，页面跳转到财务后台。屏幕左侧弹出三小时前的提醒：中东新增七个服务点后，系统预估下季度运输成本将上涨百分之十八。
他没说话，只是把数据拉出来，分成了几块——运输、仓储、人力、设备维护、能源消耗。每一项都标了颜色，最高的那根柱子是运输，深红色，占总支出的百分之四十三。
他靠在椅背上，盯着看了两分钟，然后拨通内线电话。物流主管十分钟后出现在指挥中心门口，手里拿着平板，身后跟着财务和IT的负责人。
“先说结论。”林峰开口，“我们现在服务能跟上，但成本压不住。客户多了，利润没多。你们看这张图。”他把屏幕转向三人，“如果每个新点都按现在模式铺开，三个月后现金流就会吃紧。”
物流主管低头翻了下数据，“目前跨境线路有六成存在绕行情况，尤其是东南亚转迪拜这条线，货轮经常等舱位，陆运车队也常空跑回程。”
“那就从这里切。”林峰打断，“路线优化是第一优先级。我要技术组三天内拿出动态调度算法的更新方案，能自动识别最低成本路径，避开高关税区和拥堵节点。”
财务主管犹豫了一下，“人力这块……占比也高，接近三成。客服轮班制刚上线，人员已经满了编，后续扩张怎么办？”
“裁员不行。”林峰直接否了，“前两天才让客户看到响应速度，现在砍人，口碑就崩了。换思路——AI能不能接更多工单？”
IT负责人点头，“AI应答模块测试准确率八十七，简单问题可以全接管。复杂问题比如清关异常，还能自动推给对应区域专员。”
“那就扩场景。”林峰说，“把常见运输故障、报关材料清单、温控要求这些全塞进去，做成智能导航式问答。目标是让人工只处理百分之三十的关键工单。”
会议结束前，他定了三条行动线：运输路线由技术牵头优化，人力压力靠AI分流，仓储能耗另开专项评估。
散会后，他调出过去半年的电力账单。深圳和迪拜两个核心仓的制冷用电占了总能耗的六成以上。设备老化严重，冷效能逐年下降。
他打开浏览器，搜索了几款新型节能制冷机组的参数，又查了政府对绿色仓储的补贴政策。最新款的磁悬浮压缩机省电三成，噪音低，寿命长，就是单价贵。
他算了一笔账：一台机组三百八十万，两个仓各换三台，前期投入两千三百多万。按当前电价和使用时长，纯电费回收要四年半。但如果算上故障率降低带来的运维节省，还有碳排放指标未来的交易可能，周期能缩到三年左右。
他把测算表发给采购和技术组，留言只有一句：下周提交试点方案，重点写清楚怎么监控节电效果。
下午三点，技术组先交了初稿。新的路径算法模型已经搭好框架，能接入实时港口拥堵数据、天气预警、油价波动等变量，自动计算最优组合。
林峰看了一遍，在“空载率控制”那一栏加了个强制规则：所有跨区域调度任务，返程必须匹配至少百分之六十的货物需求，否则不予派车。
“这个规则会卡住一部分订单。”工程师提醒，“有些线路本来就不平衡，强行配货可能延迟发货。”
“那就提前配。”林峰说，“建立中转仓之间的虚拟共享池，A仓的货暂时存B仓也没问题，只要整体利用率提上去。我们不靠拼时效打价格战，但也不能白白烧油跑空路。”
他又让团队把最近三个月的运输记录导入模型做回测。结果显示，按新算法执行，平均单公里成本能降九毛二，整体运输支出可压缩百分之十二。
他批了测试权限，定下明天凌晨启动第一轮实测，覆盖华南到中东的三条主干线路。
傍晚，采购把节能设备的试点方案送了过来。除了机组更换，还建议同步升级保温层和门封系统，避免冷气外泄。
财务部附了意见：投入太大，回报周期长，建议暂缓。
林峰看完，直接批复：深圳仓一号冷库、迪拜仓B区制冷系统，本月内完成改造。预算走专项列支，不影响其他项目拨款。
他在审批栏写了一句：“省下的电不是钱，是未来五年的竞争力。”
消息发出去不到十分钟，行政总监打电话来确认施工时间安排。林峰说：“避开高峰作业时段，不能影响正常发货。另外找第三方机构全程监测能耗数据，每七天出一次对比报告。”
挂了电话，他打开员工培训系统的后台，新建了一个课程模块，标题是“成本意识与效率执行”。内容很简单：一张表格，列出公司目前五大成本项，每项下面标注三个可改进动作。
比如运输部分写着：1. 出车前检查配货率；2. 优先选择低价燃油站点；3. 避开高峰路段。仓储部分则强调关灯、关门、关设备。
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